Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации.
При рациональном планировании рабочего времени, которое возможно при наличии в банке четко регламентированных правил осуществления бизнес-процессов и использовании принципа делегирования полномочий, большую часть рабочего времени руководителей всех уровней управления должны занимать вопросы 3 категории (важные, но не срочные дела). Преобладание же в общем объеме ежедневных дел срочных дел (особенно важных) свидетельствует о ненадлежащем уровне планирования в банке и вынужденной работе сотрудников в режиме «цейтнот».
Обобщение результатов деятельности руководителей разных уровней управления анкетируемых банков дало результаты, приведенные в Таблице 4.
Таблица 4
Распределение ежедневного рабочего времени по разным группам дел в зависимости от срочности и важности.
(%)
|
№ п/п |
Должность |
Срочные и важные дела |
Срочные неважные дела |
Важные, но не срочные дела |
Не важные и не срочные дела |
|
1 |
Высший уровень управления |
45 |
15 |
31 |
8 |
|
2 |
Средний уровень управления |
41 |
20 |
28 |
12 |
|
3 |
Низший уровень управления |
43 |
17 |
29 |
12 |
|
Среднее значение |
43 |
17 |
29 |
11 |
Таким образом, мы видим, что, к сожалению, основной объем рабочего времени ежедневно тратится руководством всех уровней управления на решение срочные и важных дел, что свидетельствует о наличии в деятельности банков проблем в регламентации осуществляемых бизнес-процессов и подтверждает сведений о дефиците человеческих ресурсов. Следовательно, вопрос о формировании благоприятного организационного климата является для банков актуальным, поскольку способен дать им возможность повышения качества труда.
Второй вопрос анкеты: «Какие специалисты банка проходили обучение в 2005-2006 годах, какие методы обучения использованы, тематика обучения» даст нам возможность определить, какие виды обучения чаще всего используются банками и какую долю в тематике обучающих мероприятий занимают вопросы совершенствования УЧР и формирования благоприятной организационной культуры.
Согласно имеющимся у нас данным о фактической численности персонала в банках работает 1205 человек. В Таблице 5 приведены данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов в общем объеме сотрудников каждого банка.
Таблица 5
Данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов, в общем объеме сотрудников каждого банка.
|
Фактическая численность персонала (чел.) |
Количество случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. (ед.) |
Удельный вес сотрудников, прошедших обучение (%) | |
|
Банк 1 |
702 |
56 |
8 |
|
Банк 2 |
115 |
22 |
19 |
|
Банк 3 |
57 |
25 |
44 |
|
Банк 4 |
72 |
13 |
18 |
|
Банк 5 |
103 |
23 |
22 |
|
Банк 6 |
132 |
6 |
5 |
|
Банк 7 |
24 |
15 |
63 |
|
Всего |
1205 |
160 |
13 |